Vivim un moment històric d’extraordinària acceleració. La transformació digital i el desenvolupament de la intel·ligència artificial han deixat de ser promeses de futur per convertir-se en infraestructures invisibles que sostenen —i condicionen— la vida professional quotidiana. Automatització, anàlisi de dades, optimització de processos, presa de decisions assistida per algoritmes: tot plegat ha redefinit la manera com treballem, ens comuniquem i ens organitzem.
Tanmateix, enmig d’aquest progrés legítim i necessari, emergeix una paradoxa silenciosa: com més sofisticats esdevenen els nostres sistemes, més fàcilment oblidem quelcom essencial. Que les organitzacions estan formades per persones. Persones que senten, que es cansen, que travessen incerteses, que necessiten sentit, vincle i descans interior per sostenir qualsevol rendiment real i durador.
En molts discursos corporatius, allò humà apareix com un afegit: benestar, soft skills, autocura, programes de salut mental. Conceptes valuosos, sens dubte, però que sovint queden relegats a la perifèria del negoci, com si fossin una capa estètica sobre una estructura que continua funcionant sota una lògica d’exigència constant, hiperconnectivitat i urgència permanent.
Les dades, però, expliquen una altra història. L’Organització Mundial de la Salut ha assenyalat que l’estrès laboral crònic és un dels principals factors de risc per a la salut mental i física, amb un impacte directe en la productivitat, l’absentisme i la sostenibilitat dels equips. Estudis recents estimen que l’ansietat i la depressió costen a l’economia global més d’un bilió de dòlars anuals en pèrdues de productivitat.
No es tracta només de benestar individual. Es tracta de funcionament organitzatiu.
L’entorn professional contemporani afavoreix una atenció fragmentada. Reunions encadenades, notificacions constants, pressió per respondre de manera immediata, expectatives de disponibilitat permanent. Aquest context no només incrementa els nivells d’estrès; debilita una capacitat humana fonamental: la presència.
Ser presents significa quelcom molt concret i, alhora, profundament oblidat: habitar plenament el moment, amb una atenció clara, sense dispersió excessiva ni reactivitat automàtica. L’absència de presència no sempre es manifesta com un conflicte visible; sovint apareix com a fatiga difusa, irritabilitat, dificultat per prendre decisions, pèrdua de sentit o desconnexió emocional amb la pròpia feina.
Des d’aquesta perspectiva, l’ansietat no és únicament un problema psicològic individual. En molts casos, és un símptoma sistèmic d’entorns que exigeixen més velocitat que consciència, més resultats que regulació interior.
Durant anys s’ha parlat d’intel·ligència emocional a les organitzacions. El terme és conegut i, en ocasions, fins i tot desgastat. Tanmateix, la seva aplicació real continua sent limitada quan no va acompanyada de pràctiques que permetin desenvolupar-la de manera encarnada i sostinguda.
La intel·ligència emocional no es redueix a identificar emocions en un test o a gestionar conflictes puntuals. Implica la capacitat de reconèixer estats interns, regular respostes automàtiques, sostenir la complexitat relacional i actuar amb claredat fins i tot sota pressió. I aquesta capacitat no s’adquireix només a través de teoria o formació conceptual.
S’entrena.
Aquí és on l’entrenament de la presència adquireix un valor estratègic. No com una moda, ni com una pràctica espiritual desvinculada de la realitat professional, sinó com un entrenament rigorós de l’atenció i la regulació emocional.
La meditació, entesa de manera seriosa i no superficial, és una de les eines més estudiades en aquest àmbit. Investigacions acadèmiques han mostrat que les pràctiques regulars d’atenció plena redueixen els nivells de cortisol, milloren la capacitat de concentració i afavoreixen una major estabilitat emocional. Però més enllà dels beneficis mesurables, hi ha quelcom més subtil i decisiu: la recuperació d’un espai interior des del qual pensar, decidir i relacionar-se amb més lucidesa.
Entrenar la presència no significa “desconnectar de la feina”, sinó aprendre a ser-hi d’una altra manera.
En els entorns de People & Culture, aquesta reflexió és especialment rellevant. Les persones no són engranatges reemplaçables ni simples portadores de competències tècniques. Són éssers humans amb històries, límits, aspiracions i vulnerabilitats.
Ignorar aquesta dimensió no només és èticament qüestionable; és estratègicament ineficient.
Quan una organització reconeix de manera madura que els seus equips necessiten espais de regulació, silenci i atenció conscient, no està debilitant el rendiment. L’està fent més sostenible. Els equips amb més presència mostren una comunicació més clara, menor reactivitat, una major capacitat d’escolta i una presa de decisions més alineada amb valors reals, no només amb indicadors immediats.
Parlar de presència és, en el fons, parlar de vida. De la possibilitat de no viure permanentment dissociats entre el que fem i el que som. Les persones necessiten sentir que la seva feina no les buida per dins, que poden implicar-s’hi sense perdre’s, que hi ha espai per a la humanitat fins i tot en contextos d’alta exigència.
Això no té res d’ingenu. És profundament realista.
Una cultura organitzacional que integra pràctiques de presència i regulació emocional no promet felicitat constant ni elimina la dificultat. Ofereix quelcom més valuós: un marc en què l’esforç no es converteix en desgast crònic i en què la tecnologia serveix les persones, i no a l’inrevés.
En l’era de la intel·ligència artificial, el veritable diferencial humà no serà la velocitat de càlcul ni la capacitat de processament. Serà la qualitat de la consciència amb què liderem, decidim i acompanyem els altres.
El lideratge del futur —i del present— requereix persones capaces d’aturar-se, observar, escoltar i respondre amb intel·ligència emocional. Requereix líders que hagin entrenat la seva pròpia presència abans de pretendre gestionar la dels altres.
Potser la pregunta no és fins on pot arribar la tecnologia, sinó si estem disposats a evolucionar interiorment al mateix ritme.
Perquè, fins i tot en l’era de la IA, continuem sent persones.
I això no és un obstacle per al progrés.
És la seva condició.
Jordi Ibern
Aprendre Reiki al Japó permet situar la pràctica en un context cultural més ampli. Què cal tenir en compte en triar una formació i com plantegem el nostre viatge de mestratge a Kisetsu.
Una guia clara per començar a meditar des de zero: postura, respiració, durada, meditació guiada i com crear una pràctica constant.
Què s’aprèn en els tres nivells de Reiki, des de Shoden i l’autotractament fins a Okuden, els símbols i el mestratge Shinpiden.
