Vivimos un momento histórico de extraordinaria aceleración. La transformación digital y el desarrollo de la inteligencia artificial han dejado de ser promesas de futuro para convertirse en infraestructuras invisibles que sostienen —y condicionan— la vida profesional cotidiana. Automatización, análisis de datos, optimización de procesos, toma de decisiones asistida por algoritmos: todo ello ha redefinido la manera en que trabajamos, nos comunicamos y nos organizamos.
Sin embargo, en medio de este avance legítimo y necesario, emerge una paradoja silenciosa: cuanto más sofisticados se vuelven nuestros sistemas, más fácilmente olvidamos algo esencial. Que las organizaciones están formadas por personas. Personas que sienten, que se cansan, que atraviesan incertidumbres, que necesitan sentido, vínculo y descanso interior para sostener cualquier desempeño real y duradero.
En muchos discursos corporativos, lo humano aparece como un añadido: bienestar, soft skills, autocuidado, programas de salud mental. Conceptos valiosos, sin duda, pero que a menudo quedan relegados a la periferia del negocio, como si fueran una capa estética sobre una estructura que continúa funcionando bajo una lógica de exigencia constante, hiperconectividad y urgencia permanente.
Los datos, sin embargo, cuentan otra historia. La Organización Mundial de la Salud ha señalado que el estrés laboral crónico es uno de los principales factores de riesgo para la salud mental y física, con un impacto directo en la productividad, el absentismo y la sostenibilidad de los equipos. Estudios recientes estiman que la ansiedad y la depresión cuestan a la economía global más de un billón de dólares anuales en pérdida de productividad.
No se trata solo de bienestar individual. Se trata de funcionamiento organizacional.
El entorno profesional contemporáneo favorece una atención fragmentada. Reuniones encadenadas, notificaciones constantes, presión por responder de inmediato, expectativas de disponibilidad permanente. Este contexto no solo incrementa los niveles de estrés; debilita una capacidad humana fundamental: la presencia.
Estar presentes significa algo muy concreto y, a la vez, profundamente olvidado: habitar plenamente el momento, con atención clara, sin dispersión excesiva ni reacción automática. La ausencia de presencia no siempre se manifiesta como conflicto visible; a menudo aparece como fatiga difusa, irritabilidad, dificultad para tomar decisiones, pérdida de sentido o desconexión emocional con el propio trabajo.
Desde esta perspectiva, la ansiedad no es únicamente un problema psicológico individual. Es, en muchos casos, un síntoma sistémico de entornos que exigen más velocidad que conciencia, más resultados que regulación interior.
Durante años se ha hablado de inteligencia emocional en las organizaciones. El término es conocido y, en ocasiones, incluso desgastado. Sin embargo, su aplicación real sigue siendo limitada cuando no se acompaña de prácticas que permitan desarrollarla de forma encarnada y sostenida.
La inteligencia emocional no se reduce a identificar emociones en un test o a gestionar conflictos puntuales. Implica la capacidad de reconocer estados internos, regular respuestas automáticas, sostener la complejidad relacional y actuar con claridad incluso bajo presión. Y esta capacidad no se adquiere únicamente a través de teoría o formación conceptual.
Se entrena.
Aquí es donde el entrenamiento de la presencia adquiere un valor estratégico. No como una moda, ni como una práctica espiritual desvinculada de la realidad profesional, sino como un entrenamiento riguroso de la atención y la regulación emocional.
La meditación, entendida de manera seria y no superficial, es una de las herramientas más estudiadas en este ámbito. Investigaciones académicas han mostrado que prácticas regulares de atención plena reducen los niveles de cortisol, mejoran la capacidad de concentración y favorecen una mayor estabilidad emocional. Pero más allá de los beneficios medibles, hay algo más sutil y decisivo: la recuperación de un espacio interior desde el cual pensar, decidir y relacionarse con mayor lucidez.
Entrenar la presencia no significa “desconectarse del trabajo”, sino aprender a estar en él de otra manera.
En entornos de People & Culture, esta reflexión resulta especialmente relevante. Las personas no son engranajes reemplazables ni meros portadores de competencias técnicas. Son seres humanos con historias, límites, aspiraciones y vulnerabilidades.
Ignorar esta dimensión no solo es éticamente cuestionable; es estratégicamente ineficiente.
Cuando una organización reconoce de forma madura que sus equipos necesitan espacios de regulación, silencio y atención consciente, no está debilitando su rendimiento. Lo está haciendo más sostenible. Equipos con mayor presencia muestran una comunicación más clara, menor reactividad, mayor capacidad de escucha y una toma de decisiones más alineada con valores reales, no solo con indicadores inmediatos.
Hablar de presencia es, en el fondo, hablar de vida. De la posibilidad de no vivir permanentemente disociados entre lo que hacemos y lo que somos. Las personas necesitan sentir que su trabajo no las vacía por dentro, que pueden implicarse sin perderse, que hay espacio para la humanidad incluso en contextos de alta exigencia.
Esto no tiene nada de ingenuo. Es profundamente realista.
Una cultura organizacional que integra prácticas de presencia y regulación emocional no promete felicidad constante ni elimina la dificultad. Ofrece algo más valioso: un marco donde el esfuerzo no se convierte en desgaste crónico y donde la tecnología sirve a las personas, y no al revés.
En la era de la inteligencia artificial, el verdadero diferencial humano no será la velocidad de cálculo ni la capacidad de procesamiento. Será la calidad de la conciencia con la que lideramos, decidimos y acompañamos a otros.
El liderazgo del futuro —y del presente— requiere personas capaces de detenerse, observar, escuchar y responder con inteligencia emocional. Requiere líderes que hayan entrenado su propia presencia antes de pretender gestionar la de los demás.
Quizá la pregunta no sea hasta dónde puede llegar la tecnología, sino si estamos dispuestos a evolucionar interiormente al mismo ritmo.
Porque, incluso en la era de la IA, seguimos siendo personas. Y eso no es un obstáculo para el progreso.
Es su condición.
El Arte de Estar Presente
Jordi Ibern
Aprender Reiki en Japón permite situar la práctica en un contexto cultural más amplio. Qué tener en cuenta al elegir una formación y cómo planteamos nuestro viaje de maestría en Kisetsu.
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